Volkswagen perfektioniert das Lego-System

Schon länger verwenden Autohersteller für verschiedene Autos die gleiche Plattform. Der VW-Konzern treibt das Gleicheteilespiel jetzt noch einen Schritt weiter und baut Autos mit Modulen aus einem großen Baukasten zusammen. Ziel ist nicht nur Autos kostengünstiger herzustellen, jede noch so kleine Nische soll zudem schnell besetzt werden können. Die ersten Modelle aus dem neuen Baukasten sind der neue Audi A3 und der nächste VW Golf.



Lego ist ein wunderbares Spiel: Mit den immer gleichen Steinen lassen sich ganz unterschiedliche Dinge bauen. Genauso wollen Autohersteller am liebsten ihre Autos zusammen setzen. Man nehme Motor, Getriebe, Achsen, Abgassysteme und kombiniere sie mit einer anderen Karosserie zu immer neuen Autos.
Bisher nannten die Hersteller das Plattformstrategie, weil meist Chassis und Radaufhängung die Basis für unterschiedliche Modelle sind. Ganz viele Hersteller wie Renault und Nissan, Citroen oder Peugeot arbeiten so. Aber natürlich auch deutsche Hersteller. Der Porsche Boxster und der Cayman sind beispielsweise Autos mit gleichen Plattformen, aber unterschiedlichem Aussehen.
Auf der gleichen Plattform namens C1 aufgebaut sind beispielsweise Ford Focus, Ford C-MAX, Ford Kuga, Volvo S40/V50, Volvo C30, Volvo C70 II, Mazda 3 und Mazda 5.
Volkswagen perfektioniert diese Strategie jetzt mit dem sogenannten Modularen Querbaukasten (MQB) so, dass es dem Ideal des Legospiels schon sehr nahe kommt. In dem Baukasten befinden sich Boden, Motoren, Getriebe, Klimaanlagen, Armaturenbretter, Sitze oder Assistenzsysteme – kurzum praktisch alles, was man braucht um ein Auto zu bauen. Von Toyota hat VW dabei gelernt, dass man nicht für jedes neue Auto sämtliche Teile wie Lichtmaschine oder Kühlbehälter jedes Mal komplett neu konstruieren muss.

Heuschrecken auf Diät

Firmenjäger müssen kleinere Brötchen backen: Die Finanzierung von Übernahmen reicht immer öfter nur für Minderheitsanteile – zur Freude deutscher Mittelständler.



Die fünf Kernprobleme Schleckers

Die Sanierung von Schlecker bleibt ein Balanceakt. Der Betriebsrat fordert Staatshilfe. Doch der Pleite-Drogist steht vor dramatischen Herausforderungen. Fünf Kernprobleme lasten auf dem Konzern.

Seit Wochen kämpft die schwäbische Drogeriekette Schlecker ums Überleben und scheint inzwischen vom griechischen Virus infiziert zu sein: Staatshilfen sollen die Strukturproblem lösen, forderte jüngst der Betriebsrat des Handelshauses. Eine gewagte Idee - zu tief hat sich die Krise in den Konzern gefressen:
1. Das überdehnte Imperium
Lange Zeit galt der Name Schlecker als Synonym für Drogerie, die Expansionswut des Inhabers Anton Schlecker kannte keine Grenzen. 1984 hatte er seine tausendste Drogeriefiliale eröffnet. „Wenn du in den Urlaub fährst“, witzelte Handelsleute damals, „dann schließ’ die Wohnungstür gut ab, sonst sitzt der Schlecker drin, wenn du wiederkommst“.
Schlecker nahm so ziemlich alle Standorte, die er kriegen konnte – und die niemand anders wollte. Hauptsache die Miete war niedrig. Dabei profitierte er vom Sterben der kleinen, selbständigen Einzelhandelsgeschäfte und wurde zu einer Art Tante-Emma-Ersatzladen auf dem platten Land. Bald prangte der weiße Schlecker-Schriftzug auf blauem Grund in den hintersten Winkeln der Republik – oft von jugendlichen Drogerievandalen mit den Großbuchstaben AR verziert.
Dass die Wettbewerber lieber in hochfrequentierten Fußgängerzonen, Einkaufszentren und Bahnhöfen siedelten, als auf dem Dorfanger in der Provinz oder in innerstädtischen Randlagen, interessierte am Konzernsitz in Ehingen niemanden. Doch bei einem europaweiten Netz von 14.000 Filialen, auf das Schlecker vor einigen Jahren noch stolz verwies, war die Grenze des ökonomisch tragbaren überschritten.
Nun zeigt sich, dass der einstige Erfolgskreislauf auch in die andere Richtung drehen kann – noch schneller. Schlecker hatte in den vergangenen Jahren Hunderte Verlustfilialen geschlossen – doch die Kosten bleiben immer noch zu hoch. So wurden zwar Filialen geschlossen, die Beschäftigtenzahl wurde aber nicht im gleichen Umfang reduziert. „Trotz der vielen Filialschließungen ist die Flächenproduktivität bisher nicht gestiegen“, sagt Handelsexperte Thomas Roeb.